Lídři podnikových technologií aktivně spolupracují se startupy, aby jejich organizace byly inovativnější a agilnější. Spolutvorba se startupy může pomoci nastartovat inovace, poskytnout CIO přístup k těžko dostupným dovednostem v nově vznikajících technologiích a doplnit strategie digitální transformace.
Jedinečné zaměření a přístupy k inovacím mohou ze startupů činit vysoce výhodného partnera při poskytování obchodní hodnoty způsobem, který tradiční podniky prostě nemohou nabídnout.
Chcete dostávat do mailu týdenní přehled článků z CIO Business Worldu? Objednejte si náš mailový servis a žádná důležitá informace vám neuteče. Objednat si lze také newsletter To hlavní, páteční souhrn nejdůležitějších článků ze všech našich serverů. Newslettery si můžete objednat na této stránce.
„Startupy často vytvářejí nové produkty a služby s nižšími náklady. Díky úzké spolupráci s nimi se IT lídři mohou stát dynamičtějšími, proaktivnějšími, sebeurčujícími, samoregulovatelnými, flexibilními, silnými, robustními a odolnějšími,“ říká Dr Suresh A. Shan, technologický konzultant z venkovské nebankovní finanční společnosti Mahindra & Mahindra Financial Services se sídlem v Bombaji. Než Shan začal pro společnost pracovat jako konzultant, sloužil více než deset let jako vedoucí digitálních inovací.
IT lídři však musí učinit více než jen přijmout inovační výhodu, kterou mohou startupy nabídnout; musí také zajistit kontinuitu podnikání a řádný provoz. Uspěchané partnerství se startupy může mít za následek vztahy, které nejsou v souladu se zájmy obou stran, což vede k významným obchodním technologickým rizikům pro CIO.
Zde jsou některé běžné pasti, do kterých se IT lídři při partnerství se startupy chytají, a rady, jak se jim vyhnout.
Výběr startupů pouze na základě technologie
Identifikace správného startupu, se kterým můžete vytvořit partnersví, může být náročná. Existuje tolik startupů, které soupeří o pozornost IT lídrů, že může být obtížné tu změť vůbec profiltrovat. Jen na indickém trhu se počet startupů za posledních pět let zvýšil devadesátkrát, ze 726 ve fiskálním roce 2016–17 na 65 861 ve fiskálním roce 2021–22, jak vyplývá ze slov indického ministra obchodu a průmyslu Piyushe Goyala. V USA startupový trh také vzkvétá, s více než 70 000 aktivními startupy. Partnerství se startupy je možností pro CIO po celém světě.
Se startupy, které se množí mimo jiné v IT službách, finančních technologiích, technologickém hardwaru, podnikovém softwaru a umělé inteligenci, může být až nerealizovatelné zjistit, kam se zaměřit při hledání partnera pro inovace.
Podle Sushanta Rabry, partnera pro manažerské poradenství ve společnosti KPMG, „je při výběru startupu nutností dobrý vícestupňový proces péče zahrnující mimo jiné zakladatele startupu, zákazníky a platformu. Podniky organizují hackathony pro výběr startupů na základě technického řešení. I když takové iniciativy pomáhají při hodnocení vyspělosti platformy, v jiných oblastech zaostávají.
V případě neexistence vícestupňového procesu due diligence by podnik mohl čelit rizikům plynoucím od třetích stran. Mohou nastat případy porušení duševního vlastnictví (IP) nebo nevyřízené pohledávky vůči startupu, které se mohou objevit i v případě, že podnik používá stejné IP. Podobně jsou přísné zákony o digitálních datech; pokud se podnik spojí se startupem, který není v souladu [s pravidly], může být také pokutován.“
Tento proces nekončí výběrem, dodává Rabra.
„Dokonce i poté, co byl projekt po všech kontrolách přidělen [konkrétnímu] startupu, by měl proces due diligence pokračovat souběžně,“ říká. „Vyskytly se případy, kdy zakladatelé a zaměstnanci startupů čelili soudním procesům a regulačním opatřením. Podnik se může dostat do reputačního a asociačního rizika, pokud se s takovým startupem spojí.“
Přehlédnutí potenciální volatility ve startupových partnerstvích
Startupy také mohou do vašeho partnerského portfolia zavést větší volatilitu. Startup by například mohl fungovat jeden nebo dva roky, než by se z různých důvodů hladce rozpadl. Zakladatelé by se mohli začít orientovat na nový obchodní model nebo by mohli přijít noví investoři s jiným zaměřením společnosti.
Také prostředí startupů je extrémně konkurenční, a když se jedna společnost stane úspěšnou v určité oblasti, nastoupí spousta dalších hráčů. V takové situaci, pokud startup nezíská zákazníky agresivně, mohou nastat problémy se životaschopností. Kterýkoli z těchto scénářů by mohl vést k tomu, že CIO přijde o kapitál a riskuje kontinuitu podnikání.
Aby se CIO proti takovým rizikům zajistili, měli by maximalizovat sílu značky své organizace ve svůj prospěch.
„Startupy potřebují na svých resumé velká loga, ale pro kteréhokoli IT lídra je riskantní se s nimi spojit, protože nejsou na trhu známí a nemají působivou reputaci. Nejlepším způsobem, který dobře poslouží oběma stranám, by byla spolupráce se startupy na základě evaluace bez jakékoli obchodní dohody,“ říká Mayank Bedi, asistent výkonného ředitele IT v Dalmia Bharat Group, indickém konglomerátu se zájmy v oblasti cementu, cukru a energií.
Bedi vzpomíná na své angažmá se startupem, když vedl IT u výrobce zemědělských strojů VST Tillers Tractors, a říká: „Začali jsme pracovat na automatizaci docházky a správě návštěvníků. Nebylo co ztratit, protože jsme vůči startupu nebyli obchodně odpovědní, a i kdyby odešel uprostřed projektu, nemělo by to žádný dopad na podnikání, protože se jednalo o projekty, které nejsou pro podnikání kritické. Startup se mezitím musel ukázat, jinak by přišel o velkou značku, jakou je VST Tillers Tractors. Tvrdě pracoval a projekt dodal.“
Jakmile startup projde procesem hodnocení, IT lídři by měli stále přijmout opatření, která zabrání přílišnému riziku ohrožení kontinuity, říká.
Jakmile startup projde procesem hodnocení, IT lídři by měli stále přijmout opatření, která zabrání přílišnému riziku kontinuity, říká.
„Za zvýšení kvality a vylepšování řešení může CIO zaplatit startupu na základě vzájemného porozumění. Stále však bude rozumné držet 10 až 15 procent platby, pokud by startup nesplnil požadavek na komplexní změnu. Vedoucí IT by také měli mít přístup ke zdrojovému kódu, aby mohli projekt nasadit prostřednictvím jiného kompetentního partnera,“ říká Bedi.
Považování startupového talentu za samozřejmost
Vedoucí podnikových technologií očekávají úplný a správný tok, plánování a provádění projektu. „Začínající podniky často tvrdí, že mají podnikový účet. Ukazují své tržby, zákaznické reference a velké týmy. Skutečný obraz se však objeví až po zahájení práce,“ říká Bedi.
A to je místo, kde mohou hrát velkou roli při partnerství s „hubenými“ startupy skryté faktory talentu.
„Startupy jsou často závislé na několika hvězdách, kteří bývají v oblasti prodeje nebo technologie. Pokud těchto pár jednotlivců odejde, existuje pro startup talentové riziko, což by mohlo ovlivnit jeho provoz,“ říká Rabra.
Pro Bediho to byl velký šok, když zjistil, že startup, se kterým pracoval na projektu, nemá interní vývojový tým a místo toho se spoléhal na třetí stranu, pokud jde o jeho dodávky.
„Navázali jsme partnerství se startupem na projektu registrace zákazníků. Zpoždění 15 až 20 dnů je přijatelné, ale při výrazném překročení časových plánů se rozezní poplach. V našem případě došlo ke zpoždění více než dva měsíce,“ říká Bedi.
„V překladu se ztrácí nejen nedostatek šířky pásma, ale také zadání, které startup obdrží od podniku a předá třetí straně. Nepomohlo ani to, že si startup nepřečetl podrobný dokument s obchodními požadavky.“
Bohužel je těžké toto riziko úplně snížit, říká Bedi. „Je jen málo IT lídrů, kteří ověřují reputaci startupu do té míry, že žádají životopisy členů jeho týmu. A i když to někteří udělají, některé startupy se uchýlí k ‚body shoppingu‘,“ říká s odkazem na praxi náboru pracovníků, s nimiž na základě taktického krátkodobého až střednědobého horizontu nasmlouvají jejich služby.
Takže, jaká je cesta ven? Nejlepší přístup je se startupem zahájit jasnou komunikaci a zajistit transparentnost.
„V mém případě jsem se startupu zeptal, jaký problém brzdí projekt. Jakmile jsem pochopil problém, nechal jsem startup, jeho prodlouženou ruku a můj interní tým, aby všichni přišli ke stolu a prodiskutovali projekt a prostředky, jak jej dokončit včas. Tímto způsobem lze překonat plížení rozsahu, dezintegrovaný přístup a zpožděné časové harmonogramy,“ říká Bedi.
Předpoklad kybernetické bezpečnosti
Jedno z největších rizik partnerství s jakoukoli organizací pramení z kybernetické bezpečnosti. Tím spíše partnerství se startupy, které se stávají hlavním cílem organizovaného zločinu, protože jsou vnímány jako ty, které postrádají robustní obranu proti hackerům. V propojeném světě by to mohlo ohrozit jejich klienty.
Podle zprávy State of Startup Security 2022 vydané společností Vanta má pouze 27 % startupů vyhrazený bezpečnostní tým nebo osobu a 75 % respondentů si myslí, že by měli zlepšit své zabezpečení. Studie zahrnovala více než 500 technologických lídrů ze startupů.
„I když v oblasti kybernetické bezpečnosti dochází k velkému pokroku, nekončí to. Na konci dne jde především o nalezení rovnováhy mezi rizikem a kontrolou. U velkého podniku v regulovaném odvětví, jako je banka, je chuť riskovat velmi nízká, zatímco startup má mírnou chuť riskovat, protože upřednostňuje hbitost a inovace. Je tedy na ředitelích IT, aby zjistili, zda se chuť jejich podniků riskovat shoduje s chutí startupu, s nímž chtějí spolupracovat,“ říká Rabra.
„Aby byla zajištěna bezpečnost, používá většina ředitelů IT škatulkující přístup, kdy startup pracuje v jednom oddělení a druhá kritická infrastruktura je v jiném oddělení a nikdo se nesmí dotknout tohoto jádra. I když pak dojde ke kybernetickému útoku, bude s touto strategií poškození podniku minimální,“ říká.
Podceňování kulturních výzev
Tato past má více společného s podnikem než se startupem. Změnit podnikovou kulturu může být obtížné. A když do rovnice zavedeme startupový přístup nebo mentalitu, mohou být projekty nebo transformace snadno vykolejeny kulturami odolnými vůči změnám.
„Pro organizaci, která existuje více než dvě desetiletí, není snadné přijmout něco, co pochází od startupu. Lidé ve velkých organizacích, kteří jsou na poslední míli, se změnám brání. Potom existuje rozdíl ve stylech práce. Velký podnik se pohybuje svým vlastním tempem, zatímco startup pracuje hbitě,“ říká Shan, který intenzivně spolupracoval se startupy na indickém venkově.
Zde mohou být problémem i očekávání podniků, říká Shan.
„Pokud jde o úrovně přizpůsobení projektu, mají podniky od svých startupů nerealistická očekávání. Například ve vícejazyčném projektu je těžké zajistit více než 60% jazykovou srozumitelnost pro každého partnera. Viděl jsem však, jak korporace napínaly svaly a tlačily na startupy, aby to dostaly na 90 %, což je téměř nemožné a vede to ke třenicím. Některé společnosti dokonce hrozí startupům převzetím,“ říká.
K podpoře přijatelnosti nových technologií v podniku využívá Shan živé případy použití. „Představujeme případové studie o tom, jak může technologie umožnit efektivnější práci. Také motivujeme uživatele tím, že jim dáváme dárky, aby přijali nové technologie,“ říká.
„Podniky by měly mít jasnou představu o svém procesu, politice, procedurách a účelu outsourcingu do startupu, podpořenou dokumentací, lidmi a procesy. Jasná vyjádření ze strany společnosti o tom, co dělat a co nedělat, dává startupu větší sílu, aby poznal, postavil, naplánoval a provedl projekt s plnou důvěrou,“ dodává Shan.
CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU