Business Process Outsourcing (BPO) se často také nazývá dynamický či transformační outsourcing. Na rozdíl od tradičních strategií outsourcingu, které se velmi dobře osvědčily v oblasti zvyšování IT efektivity, je tento koncept navržen pro potřebu vyšší flexibility celé společnosti a vytvoření předpokladů pro zásadnější transformaci, kterou si nová situace na trhu vyžaduje.
Tradiční a nám převážně známý outsourcing představuje dodání specifických znalostí a zkušeností potřebných pro splnění předem stanovených kritérií v oblasti efektivity IT infrastruktury. Nový outsourcingový koncept se ale opírá o komplexní soubor metod a zdrojů, bez kterých se firma neobejde, má-li se transformovat (zpravidla v krátkém časovém úseku) a nebýt přitom vystavena vysokým rizikům. Typicky se mezi snadno outsourcovatelné byznys procesy v rámci konceptu BPO řadí ty, jež jsou pro chod firmy klíčové, avšak nejsou v případě jednotlivých společností unikátní. Patří sem zejména procesy v oblasti administrativy, financí a účetnictví, lidských zdrojů, platebních služeb, logistiky a distribuce, prodeje, marketingu a zákaznické péče. V zásadě platí, že tyto klíčové procesy jsou v průběhu transformačního procesu předány do rukou outsourcingového partnera, v jehož režii se pak transformační proces odehrává.
Co činí dynamický outsourcing natolik odlišným od tradičního modelu outsourcingu, je jeho následujících pět pilířů:
Důraz kladený na obchodní výsledky. Primárním cílem transformačního procesu, a tedy úkolem pro outsourcingového partnera, je dosažení obchodních výsledků v souladu s definovanými potřebami organizace. V tomto ohledu je potřeba hledat rovnováhu mezi zaváděnými úspornými opatřeními a zásadnějšími inovacemi.
Budování efektivní partnerské komunity. Spolupracovat s jediným obchodním partnerem je téměř vždy nevýhodné. Trendem současné doby je mít pro každý jednotlivý produkt či službu specializovaného obchodního partnera (dodavatele). S tím je však spojeno mnoho otázek na téma optimalizace spolupráce a odpovědnosti, na které je potřeba nalézt odpovědi, má-li takováto distribuovaná síť obchodních partnerů efektivně fungovat. Odpovědi na tyto otázky jsou spíše závislé na poznání kultury a chování jednotlivých partnerů než na technických aspektech.
Důraz kladený na přínos pro zákazníka. V dnešní době, kdy každý hledí především na cenu, často platí, že firma si pro outsourcing zvolí takového partnera, který stlačí své marže více než ostatní. Málokdo si však uvědomuje důsledek takového počínání. Nízké provize nedovolí outsourcingovému partnerovi dodat vyšší přidanou hodnotu, například v podobě nejrůznějších inovací. Tento jev se označuje jako „prokletí vítěze“ a dynamický outsourcing toto „prokletí“ oslabuje.
Budování mechanismu trvale udržitelné transformace. Je třeba počítat s tím, že jakmile dojde k dokončení daného procesu transformace, což může trvat jeden až dva roky, situace na trhu bude opět jiná než dnes a bude se i nadále měnit. Součástí transformačního procesu je proto vybudování flexibilního mechanismu, který do budoucna dané organizaci umožní se samostatně a v krátkém čase adaptovat na nové tržní výzvy.
Budování řídicího a monitorovacího mechanismu. Jedním z cílů dynamického outsourcingu je také efektivnější koordinace při řízení podniku. Za tímto účelem je budován mechanismus, který umožňuje klíčovým manažerům získat lepší přehled nad děním uvnitř organizace a podle potřeby zasáhnout. To je důležité i pro řízení dalších transformací, které budou muset postupem času následovat.
Obecně jsou principy dynamického outsourcingu navrženy tak, že fungují ve všech organizacích bez ohledu na velikost či oborové zaměření. Přestože je dynamický outsourcing především orientován na maximalizaci výkonnosti, spíše než na úsporu nákladů jako tradiční IT outsourcing, rozhodně by bylo nesprávné se domnívat, že jednou transformované procesy již není třeba dále rozvíjet nebo že je zbytečné se ohlížet na náklady. Pro většinu organizací se dnes tento kombinovaný přístup stává klíčovým nástrojem pro realizaci rozsáhlejších transformací.
Autor pracuje jako Sales Director ve společnosti CSC Computer Sciences Česká republika.
Příklad změny dodavatelského řetězce
V reakci na nové výzvy na trhu se výrobce letadel Airbus rozhodl provést zásadní integraci a změny v oblasti řízení. Základním požadavkem byla vyšší flexibilita a rychlejší odezva stávajícího nadnárodního dodavatelského řetězce na měnící se podmínky trhu. Hlavní roli v rámci plánované transformace měla sehrát inovace stávajících procesů. Outsourcingové řešení založené na webových technologiích společnosti Airbus poskytlo komplexní přehled nad celým dodavatelským řetězcem a přineslo řadu nových nástrojů pro jeho efektivnější řízení. Důsledkem toho došlo ke zlepšení spolupráce s dodavateli a k výraznému snížení nákladů na řízení dodavatelského řetězce.
Během 10 let byla transformována výroba klíčových dílů pro letadla Airbus. Uplatnění metodologie Knowledge Based Engineering (KBE) v britských výrobních závodech výrazně přispělo ke zkrácení doby pro repetiční designové a vývojové procesy. A tak zatímco se návrhu jedné sady konstrukčních prvků křídla nového modelu A380 původně věnovalo kolem 20 pracovníků po dobu šesti měsíců, po provedené transformaci stačí na stejný úkol dvěma pracovníkům pouhých šest týdnů.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU