7 tipů na to, jak si získat svého finančního manažera

Vztah CIO-CFO komplikuje mnoho faktorů, jako je migrace od projektů k poskytování zaměřenému na produkt, což zpochybnilo tradiční modely financování kvůli nutnosti být finanováni nepřetržitě. CIO se rovněž dostávají do centra pozornosti jako klíčoví stratégové a organizátoři bezprecedentních transformačních změn, upevňují přímou linku ke generálnímu řediteli a v mnoha případech se o pozornost dělí s finančním ředitelem.

Za tím vším je prostá pravda: „Učebnice financí je 100 let stejná, ale učebnice informačních technologií se přepisují každé tři až pět let. Všechny tyto rychlé změny nezmění způsob, jakým finance financují váš rozpočet, ale pravděpodobně nabízejí kreativnější způsob myšlení,“ říká James Anderson, viceprezident pro výzkum ve společnosti Gartner.

Existuje mnoho příležitostí pro CIO a CFO spolupracovat na podpoře růstu a inovací, ale nejprve se musí naučit porozumět jeden druhému. Oboroví analytici nabízejí sedm tipů, jak pomoci CIO získat správný vztah se svým CFO.

1. Převeďte technologické výsledky na obchodní výsledky

CIO tradičně ukazují hodnotu prostřednictvím metrik a řídicích panelů, které nemají pro finanční ředitele velký význam. Jakékoli náklady, kterým CFO nerozumí nebo je nehodnotí, jsou náklady, které je třeba odstranit nebo je řídit směrem dolů, říká Anderson. To je důvod, proč je důležité mluvit o hodnotě v jazyce výsledků vašeho partnera jakožto zainteresované strany, nikoli technologických výsledků.

Technický tým mohl například vytvořit obchodní hodnotu pomocí aplikace, která zpracovává půjčky, „ale pokud aplikace zpracovávající půjčky selže, ovlivní to počet dní potřebných k uzavření půjčky, což má dopad na ziskovost úvěrového portfolia. Toto je hodnotový řetězec a důvod, proč musíme investovat do záplatování a těchto typů věcí pod hranicí [běžného rozpočtu]“, abychom pomohli hodnotě nad touto hranicí, říká Anderson.

CIO musí vytvořit tento typ příběhu, aby vysvětlili, proč a jak mohou investice do technologií ovlivnit výsledky, o které se finanční ředitelé zajímají, říká.

2. Delegujte rozhodování na ty, kteří jsou nejvíce odpovědní za výsledky

Úkol překládání se stává snazším, když CIO delegují více rozhodnutí na ty, kteří jsou nejvíce zodpovědní za výsledky, než aby odsouvali autoritu od míst, kde se provádí skutečná práce, říká Christopher Gilchrist, hlavní analytik společnosti Forrester.

CIO by si měli vytvořit 360stupňový pohled na rozhodnutí, kritické metriky výkonu a klíčové priority, aby zajistili větší transparentnost a zpětnou vazbu napříč operacemi. „Integrujte zájmy všech zúčastněných stran z oblasti obchodu a technologií, abyste neustále volili mezi více kompromisy a řízením alternativních nákladů. To vše podporuje prostředí, kde je odpovědnost sdílena, což snižuje tření a zvyšuje provozní podporu se společnými výsledky,“ říká.

3. Vyrovnejte riziko s rozpočtovými závazky

Podle analytiků se finanční ředitelé musí více spokojit s inherentní nejistotou a iterativní povahou digitálních projektů.

„Ředitelé informačních technologií přinesou výsledky provedených investic. Prostě se to bude dělat jinak,“ říká Khalid Kark, vedoucí výzkumu programu CIO v Deloitte v USA. V budoucnu „CFO nemusí mít kontrolu nad tím, jak velká hodnota je [z toho] odvozena nebo jak rychle jsou schopni získat hodnotu a výhody.“

Při práci na iterativních projektech mohou CIO pomoci finančním ředitelům tím, že se zavážou k pevnému rozpočtu, nulovému překročení nákladů a dodají hodnotu v pevném časovém rámci „ačkoli ještě nevíte, odkud ta hodnota přijde,“ říká Kark. „Budete se spoléhat na své důvěryhodné týmy, že zjistí, odkud [hodnota] přichází, a poté to zopakují, aby se dostaly i do dalších oblastí, odkud získáváte hodnotu.“

4. Ukažte ‚efektivitu‘ před účinností

S tím, jak se investice do technologií přesouvají od „zvyšování efektivity [efficiency]“ k „vytváření lepších výsledků“, společnost Forrester navrhuje, aby se ředitelé IT soustředili na to, čemu se říká přínosy v oblasti účinnosti [effectiveness]. Zjednodušeně řečeno znamená účinnost zvýšení pravděpodobnosti dobrých výsledků a snížení pravděpodobnosti špatných výsledků.

„Efektivita může být vstupem pro některé výhody účinnosti, ale účinnost může efektivitu často nahradit jakožto měřítko přínosů s největším dopadem na obchodní úspěch,“ říká Gilchrist. Ředitelé IT by měli používat metriky, které ukazují, jak technologie pomáhá dosahovat účinnosti z hlediska vyšších příjmů nebo předcházení nepříznivým obchodním šokům.

5. Vybudujte finanční znalosti v rámci technického týmu

Pouze asi 20 % ředitelů IT má ve svém týmu někoho, kdo se věnuje financím, financování a finančnímu dopadu a důsledkům IT, uvádí Kark z Deloitte. „CIO potřebují ve svém týmu vybudovat kompetence, aby tuto činnost podpořili,“ říká.

Finanční ředitelé si také potřebují vybudovat kompetence v porozumění IT strategiím. Spolu s obchodními lídry by „kombinace těchto tří mohla být skutečně účinná při řízení velmi odlišného typu organizačního a provozního modelu,“ říká Kark.

„CIO jsou opravdu dobří v porozumění, podpoře, měření a dohledu nad hodnotou, která je poháněna technologiemi v různých oblastech podnikání, zatímco CFO může být zodpovědný za měření a vedení lidí k odpovědnosti a dohled nad hodnotou. Obchodní oblasti mohou odhalit klíčové problémy, které potřebují pro svoje podnikání vyřešit,“ vysvětluje.

6. Komunikujte se svým finančním ředitelem pravidelně a veřejně

Ve vztahu CIO-CFO záleží na osobní interakci a komunikaci, stejně jako na frekvenci a způsobu této komunikace, říká Kark. Poslednímu roku a půl dominovaly hovory přes Zoom a on-line chaty, ale s tím, jak se omezení uvolňují, mohou osobní setkání mezi CIO a CFO posílit vztah a vyslat silný signál zbytku organizace, že jsou v souladu.

Kark vzpomíná na jednoho finančního ředitele, který chodil každé ráno do firemní posilovny (ještě před Covidem), takže CIO začal chodit do stejné posilovny na stejných 30 minut, kde si mohli bok po boku povídat na běžícím pásu. „To bylo pro CIO důležité udělat“, aby zůstal v souladu s CFO, říká. Někdo jiný může preferovat méně upocený přístup.

7. Najměte si dohlížitele nad „investicemi versus tvorbou hodnoty“

Když konkurenční zájmy ohrožují vztah CIO-CFO, některé organizace si najmou zprostředkovatele zodpovědného za dohled nad investicemi versus tvorbou hodnoty. V mnoha případech tuto roli hrají hlavní datoví manažeři, protože již využívají data a analýzy k utváření strategie.

„Potřebujete nezaujatého člověka, který má znalosti o podniku a nezávislý pohled na to, kde leží hodnota pro organizaci,“ říká Kark. Tato osoba může být podporována silným IT nebo finančním týmem, „ale kompetence musí být vedeny někým, kdo může podpořit hodnotovou konverzaci na úrovni nejvyššího managementu a poté pomoci CIO a CFO činit strategická rozhodnutí, která jsou v souladu s hodnotou.“