6 pastí IT managementu, jimž je třeba se vyhnout

Občas může drtivá povaha této práce vést i ty nejlepší IT vůdce k tomu, aby se poddali zvykům a filozofiím řízení, které se na první pohled působí, že snadno a rychle řeší naléhavou potřebu, ale nakonec způsobí vašemu oddělení více škody než užitku.

Následující šest běžných přístupů k řešení problémů se správou IT jsou přesně ty druhy pastí, kterým se chcete vyhnout, abyste jim při vedení svých týmů nepodlehli.

1. Dělání vrátného

Jak poznamenal známý učenec managementu 20. století Kurt Lewin, konečné rozhodnutí o tom, kdo může „dovnitř nebo ven“, činí vrátní. Tím, že pevně chrání „Pevnost IT“ před nevítanými podnikovými vetřelci, vidí tento typ vůdce schopnosti odblokované jejich oddělením jako klíč k inovacím a úspěchu, poznamenává Brian Jackson, výzkumný ředitel a analytik IT výzkumné firmy Info-Tech Research Group.

Přestože se dělání vrátného může zdát jako prostředek k zajištění integrity a hodnoty IT, zejména tváří v tvář nekonečným – a někdy nadbytečným – požadavkům podniku, nakonec se stane pastí jak pro IT, tak pro vaši kariéru.

Namísto vyhledávání partnerství s podnikovou správou se vrátný snaží kontrolovat a omezovat přístup k prostředkům IT. Z pohledu vrátného není odpovědností IT dozvědět se více o úpdmoli a vymyslet, jak pomoci podnikovým lídrům, aby dosáhli svých cílů. Místo toho je na podniku, aby pochopil, jak technologie funguje a jakou roli může hrát při dosahování jeho obchodních cílů.

Jackson poukazuje na to, že vrátní jsou také posedlí demonstrací toho, že jejich týmy jsou extrémně zaneprázdněné, aniž by se opravdu starali o to, zda práce vede k pozitivním výsledkům pro podnik. „Tito manažeři se zaměřují na monitorování produktivity, měření metrik souvisejících s infrastrukturou a počet hodin práce zaměstnanců,“ vysvětluje. Jedná se o styl řízení typu „rozděl a panuj“, který prokazuje nedostatek důvěry týmu. „Očekávají, že jejich zaměstnanci budou přítomni v kancelářském prostředí od devíti do pěti a odpracované hodiny téměř počítají stopkami, aby prokázali, že plní pracovní povinnosti,“ říká Jackson.

IT týmy, které mají tu smůlu, že pracují pod vrátným, často dostávají sdělení, že podniku chybí respekt k jejich oddělení, poznamenává Jackson. „Mají pocit, že se od nich právě očekává, že splní požadavky a budou dělat práci, která se nezdá technicky proveditelná, protože by je firma do jejich plánování nezapojila do poslední možné chvíle.“ Typickou reakcí IT na tento chybný vztah je odmítnutí základních obchodních požadavků jako „mimo rozsah“ nebo „nemožné integrovat“, což nutí podnikové vedoucí najít jinou cestu k vytvoření technických schopností, které potřebují k zachování konkurenceschopnosti.

Výsledkem je ztracená příležitost IT zapojit se do inovativních projektů přímo spojených s tvorbou tržeb. „[IT] bude i nadále vnímáno jako nákladové středisko a oddělení, které je spotřebováváno ‚udržováním rozsvícených světel,‘“ říká Jackson. Zatímco vrátní, místo podpory růstu podnikání, mají tendenci zůstat fixováni na zlepšování metrik souvisejících s jejich časem stráveným v práci a na efektivnosti infrastruktury, což vede k výsledkům, které jsou pro podnik obecně málo zajímavé. „Pevný přístup k měření produktivity se promítne do negativních zkušeností zaměstnanců a nižšího zapojení zaměstnanců, což nakonec sníží produktivitu,“ vysvětluje.

Místo toho, aby jednali jako vrátní, měli by vedoucí IT působit jako „otvírači dveří“, kteří se snaží pomoci svým podnikovým partnerům tím, že si udělají čas na pochopení jejich hlavních priorit a velkých projektů, říká Jackson. Efektivní ředitelé IT „znají cíle podniku a pracují na tom, aby se IT stalo konstruktivní součástí cesty k jejich dosažení,“ poznamenává. Lídr IT angažovaný v podniku také povzbuzuje svůj tým, aby se zapojil do skupin tvořených členy napříč funkcemi a trávil čas novými projekty, které jsou přímo spojeny s tržbami. „Snaží se automatizovat nebo outsourcovat nestrategické IT operace, jako je údržba infrastruktury.“

2. Obsesivní mikromanagement

Velká část IT spočívá v provádění detailů, ale posedlost dokonalostí IT může vést k mikromanagementu, který ničí individuální iniciativu a důvěru, což jsou klíčové ingredience při podpoře kreativity a inovací týmu, říká Alberto Ruocco, CIO společnosti West Monroe, obchodní a technologické poradenské firmy. IT týmům se daří, když jim budou předloženy konkrétní výsledky, jasné hlavní principy a svoboda riskovat a být kreativní. Mikromanagement brání tomu, aby se všechny tyto věci staly skutečností.

Ruocco uvádí, že všechny jeho týmy spolupracují na budování hlavních principů oddělení. „Stanovujeme jasná očekávání toho, jak chceme spolupracovat mezi sebou a jak budeme spolupracovat s našimi obchodními partnery,“ říká. „Spoléháme se na agilní principy, abychom strukturovali naši práci a tempo pro poskytování hodnoty." Celý tým IT pracovníků West Monroe je vyzýván, aby riskoval a prozkoumával možnosti technologií a architektury, a aby tak dospěl k řešením, která slibují dosažení maximální hodnoty pro klienty a zaměstnance firmy.

Ruocco připouští, že může být náročné ignorovat neustálý proud nových nápadů na řízení, které slibují transformaci podnikání a IT, ale dává přednost tomu, aby věci udržoval jednoduché. „Ve společnosti West Monroe často používáme výraz ‚Proveďte brilantní základy,‘“ říká a upozorňuje, že poptávka po IT organizacích je stálá a vždy převyšuje kapacitu. „V této souvislosti zvítězí zaměření na základy a důsledné a kvalitní provedení základních principů a postupů.“

3. Nadměrně teoretický management

Vedoucí pracovníci, kteří si jsou vědomi nevýhod mikromanagementu, se často mohou stát kořistí jeho opaku: nadměrně teoretického (hands-off) managementu, které může být svým způsobem stejně destruktivní pro provoz a výkon IT. Zatímco práce pod vedením mikromanagingu může být jak vyčerpávající, tak rozčilující, služba pod nezúčastněným vůdcem může být stejně frustrující.

„Přílišně teoretický přístup může vést lidi k tomu, aby se odklonili od vize a cílů týmu a dosáhli výsledků, které nejsou tím, co je nutné pro maximální úspěch podnikání,“ vysvětluje Tim Chadwick, CISO softwarové společnosti LINQ. Která funguje na trhu byznysu K-12. „Může to také vést k tomu, že týmy budou rychle a překotně plnit termíny a také ke zpožděním v rozhodování, k nedostatečné odpovědnosti a k žabomyším válkám v různých týmech a odděleních,“ varuje.

Z pohledu managementu se IT ve skutečnosti nijak výrazně neliší od jakéhokoli jiného podnikového segmentu. „IT by mělo mít měřitelné cíle a vizi toho, na čem společnosti nejvíce záleží a jaká je jeho role v jejích úspěších,“ říká Chadwick. „IT tým organizace by měl být nejen zprostředkovatelem cílů společnosti, ale měl by být také hlavní hnací silou inovací.“

Technologie se neustále mění a vylepšují a informační bezpečnost vyžaduje bdělost a povědomí, říká Chadwick. „Vedení teoretického typu může vést k tomu, že IT tým nebude schopen držet krok, což prosákne do dalších obchodních segmentů, a ovlivní to celou společnost.“

Zběhlý vedoucí IT vytvoří strukturu, měřitelné hodnoty a cíle a poté tyto prvky využije k vedení svého týmu. Nalezení rovnováhy mezi teoretickým managementem a micromanagingem je klíčem, vysvětluje Chadwick. „Zaměstnanci potřebují svobodu myslet a jednat nezávisle, aby měli možnost inovovat,“ uvádí. „Musí však také cítit podporu a nebýt ponecháni v tom, aby se postarali sami o sebe.“

4. Paralýza analýzy

IT je analytická disciplína, která vyžaduje schopnost rozebírat složité problémy a budovat složité systémy pro jejich řešení. Ale přílišné analyzování problémů a odkládání kritických rozhodnutí se může stát snadnou pastí, do které se můžete dostat, poznamenává Don Logan, CIO v účetní a podnikové poradenské společnosti Friedman LLP. „V dobách nouze, tlaku a krize bude skutečný vůdce stoupat a využívat své zkušenosti a dovednosti k překonávání překážek,“ říká. „Vedoucí IT musí být informovaný a přičinlivý a rozpoznávat varovné signály.“

Ačkoli CIO nyní mají přímý přístup k množství statistik, metrik, poznatků a rad, Logan věří, že nepřeberné množství dostupných informací může vést k nerozhodnosti, stresu, nespokojenosti a paralýze. „Ve světě IT vedoucího se to rovná nízkému výkonu, pomalým nebo špatným výsledkům, pochybnostem o sobě a únavě z rozhodování,“ poznamenává. „Je to velmi běžné a je to snadná past.“

Logan se domnívá, že přílišné analyzování problému je zbytečné a kontraproduktivní. „Ve vedoucí roli neexistuje žádná náhrada za zkušenosti,“ tvrdí. Snažte se omezit množství informací, které konzumujete, radí. „Méně bývá více a mít příliš mnoho možností nebo informací je stresující,“ říká Logan. „Rozpoznávání paralýzy analýzy v sobě nebo v jiných je dovednost, kterou je třeba ovládnout.“

5. Vydávání rozkazů místo požadování řešení

Ve chvíli, kdy čelí vážné překážce, považuje mnoho IT lídrů za jednodušší a pohodlnější říkat týmům, co mají dělat, místo toho, aby je požádali, aby problém vyřešili sami. Nevýhodou tohoto přístupu je, že v zásadě zavírá dveře inovativním řešením a zároveň chlácholí týmy, které se uspokojí s průměrností.

„Najímáme lidi, kteří rádi řeší problémy,“ říká Dirk Ziegener, viceprezident pro inženýrství a technologie ve společnosti Studitemps, což je německá firma zaměřené na studenty a mladé odborníky v oboru pracovní síla jako služba. „Jsou v tom také velmi, velmi dobří,“ dodává.

Většina IT odborníků a počítačových vědců je od přírody řešiteli problémů. „Mnoho z nich se pravděpodobně naučilo konkrétní algoritmy, aby našli nejkratší a nejrychlejší způsob, jak dosáhnout určitého cíle,“ vysvětluje Ziegener. „Když jim řeknete přesně, co by měli dělat, požádáte je tím, aby přestali myslet; ignorujete jejich talent a zabíjíte jejich motivaci.“

Místo mikromanažování týmů tím, že jim řeknete, co mají dělat, vysvětlete jim výzvu, radí Ziegener. „Nechte je pochopit problém a poskytněte jim kontext; odpovězte na všechny jejich otázky.“

Vedoucí IT se musí naučit, že při řešení většiny problémů se mohou spolehnout na své zaměstnance. „Poskytněte členům svého týmu všechny potřebné informace, pak jim uhněte z cesty a nechte je přijít s řešením,“ navrhuje Ziegener. „Nezklamou vás.“

6. Nálepkování zaměstanců

Mnoho CIO oceňuje rychlý a snadný přístup k odborníkům v konkrétních oborech, přesto však někteří lídři zacházejí s touto preferencí příliš daleko tím, že odrazují své ceněné specialisty od postupu do rozvíjejících se oborů. Nálepkování je vždy kontraproduktivní přístup, protože IT se ze své podstaty vždy vyvíjí.

„Dobře motivovaní IT profesionálové se obvykle chtějí neustále přizpůsobovat a adaptovat na změny; chtějí být na špičkové úrovni v oblasti technologií,“ říká Rahul Mahna, virtuální CIO a vedoucí spravovaných bezpečnostních služeb v oddělení procesů, rizik a technologických řešení v účetní společnosti EisnerAmper. „Vzhledem k tomu, že jsou v organizaci nálepkováni, po několika letech chtějí odejít a budou hledat jinde, aby si udrželi aktuální přehled v oboru.“

Výsledek může být v průběhu času finančně i provozně zničující. „S nástupem nového člena týmu, jeho integrací do struktury organizace a udržováním jeho aktuálních dovedností jsou obrovské náklady,“ vysvětluje Mahna. „Tím, že jednotlivci nedovolíte měnit role a růst v organizaci, dochází ke ztrátě talentu a značným nákladům při jeho odchodu.“

Mahna říká, že když do svého týmu přivede nové členy, tvrdě pracuje na tom, aby držel krok s jejich současnými rolemi a také s tím, kam chtějí nasměrovat svou kariéru.

„Podporujeme vzájemné ‚opylování‘ s jinými liniemi služeb a umožňujeme jim, aby se naučili různé dovednosti, pokud je to možné,“ uvádí. „Tím, že jim umožníme vyzývat sami sebe a učit se nové dovednosti, získáváme trojí výhodu: Naši zaměstnanci mají tendenci zůstávat v naší organizaci déle, získají další dovednosti a zůstanou aktuální v technologických trendech a budou ještě efektivnější ve své práci, protože jejich pohled se stává vyzrálejším s tím, jak chápou důsledky technologických změn, ke kterým dochází u všech linií služeb.“

Poznamenává, že výsledkem je, že celkový zážitek klienta je výrazně vylepšen.